Glossaire

Un accord-cadre est un contrat établi avec un ou plusieurs fournisseurs qui fixe les conditions générales d’achat (prix, volumes, délais). Il permet de sécuriser les relations commerciales sur le long terme et de simplifier les processus achats.

Les achats responsables intègrent des critères environnementaux, sociaux et éthiques dans le processus d’achat. Ils participent à la démarche RSE de l’entreprise et permettent de réduire l’impact environnemental tout en favorisant des pratiques durables.

Les achats stratégiques désignent l’ensemble des actions visant à aligner les dépenses d’une entreprise avec sa stratégie globale. Ils permettent d’optimiser les coûts, sécuriser les approvisionnements et créer de la valeur durable.

L’analyse de la dépense consiste à examiner l’ensemble des achats réalisés afin d’identifier des leviers d’optimisation, de réduction des coûts et de rationalisation des fournisseurs.

Procédure permettant de consulter plusieurs fournisseurs pour sélectionner la meilleure offre selon des critères de coût, qualité, délai et innovation.

Le benchmark fournisseurs consiste à comparer les performances, les prix et les pratiques de plusieurs fournisseurs. Cette analyse permet d’identifier les meilleures offres du marché et d’améliorer la compétitivité des achats.

Le budget achats correspond à la planification des dépenses liées aux achats sur une période donnée. Il permet de piloter les coûts, d’anticiper les besoins et d’aligner les achats avec la stratégie financière de l’entreprise.

Le rôle de Business Partner achats consiste à collaborer étroitement avec les autres services (finance, marketing, production) afin d’apporter une expertise achats. Cette approche renforce la contribution stratégique de la fonction achats.

Approche visant à réduire rapidement les coûts en identifiant des économies immédiates. Contrairement aux achats stratégiques, elle est souvent court-termiste.

Le cost avoidance consiste à éviter des coûts futurs grâce à des décisions anticipées (négociation, choix fournisseurs, innovation).

Le category management consiste à segmenter les achats par catégories homogènes afin de définir des stratégies adaptées. Cette approche permet d’optimiser les coûts, d’améliorer la performance fournisseurs et de structurer la fonction achats.

Le contrat fournisseur formalise la relation commerciale entre une entreprise et son fournisseur. Il précise les conditions de prix, de qualité, de livraison et les engagements mutuels, assurant ainsi une collaboration sécurisée.

Le processus Procure-to-Pay couvre l’ensemble du cycle achats, depuis la demande interne jusqu’au paiement du fournisseur. Il inclut la commande, la réception et la facturation, et constitue un pilier de la performance opérationnelle.

La digitalisation des achats repose sur l’utilisation d’outils technologiques pour automatiser et optimiser les achats. Elle permet de gagner en efficacité, en traçabilité et en pilotage des données.

La due diligence fournisseur est une analyse approfondie visant à évaluer la fiabilité d’un fournisseur. Elle couvre les aspects financiers, juridiques et RSE afin de limiter les risques.

L’e-procurement regroupe les solutions digitales permettant de gérer les achats en ligne, de la commande à la facturation. Il améliore la productivité et la transparence des achats.

L’effet volume désigne la réduction des coûts obtenue grâce à l’augmentation des quantités achetées. Il permet de bénéficier de meilleures conditions tarifaires auprès des fournisseurs.

Un fournisseur stratégique est un partenaire clé pour l’entreprise, ayant un impact direct sur sa performance ou son activité. La relation avec ce type de fournisseur doit être particulièrement suivie et développée.

Une famille d’achats regroupe des produits ou services similaires. Cette classification facilite l’analyse des dépenses et la mise en place de stratégies adaptées.

Le Supplier Relationship Management (SRM) consiste à piloter et optimiser la relation avec les fournisseurs. Il vise à améliorer la performance, encourager l’innovation et réduire les risques.

Les gains achats représentent les économies générées grâce aux actions de la fonction achats. Ils peuvent être directs (réduction de prix) ou indirects (optimisation des processus).

Les KPI achats sont des indicateurs permettant de mesurer la performance des actions mises en place. Ils facilitent le pilotage et la prise de décision.

L’innovation fournisseurs désigne la capacité des partenaires à proposer des solutions nouvelles permettant d’améliorer la performance de l’entreprise.

Le juste-à-temps est une méthode de gestion des flux issue du lean management, qui consiste à produire et livrer uniquement ce qui est nécessaire, au moment exact où le besoin est exprimé. Appliquée aux achats, cette approche vise à réduire drastiquement les niveaux de stock, les coûts de stockage et les risques d’obsolescence.

Les KPI achats sont des indicateurs clés permettant de mesurer, piloter et améliorer la performance de la fonction achats. Ils couvrent plusieurs dimensions : financières (économies réalisées, cost avoidance), opérationnelles (respect des délais, taux de service), qualitatives (performance fournisseurs) et stratégiques (innovation, réduction des risques).

Un bon pilotage repose sur un tableau de bord structuré et automatisé, souvent alimenté via des outils BI ou ERP. Les KPI doivent être alignés avec les objectifs de l’entreprise et régulièrement revus pour rester pertinents.

Un levier d’optimisation achats désigne toute action ou stratégie permettant d’améliorer la performance économique, opérationnelle ou stratégique des achats. Ces leviers peuvent être multiples : renégociation des contrats, mise en concurrence, massification des volumes, standardisation des produits ou encore innovation fournisseurs.

Ils doivent être activés en fonction du contexte marché et du type d’achat. Par exemple, sur un achat stratégique, on privilégiera la collaboration et l’innovation, tandis que sur un achat simple, on cherchera plutôt la mise en concurrence.

Le lead time correspond au temps total entre l’expression du besoin et la livraison effective du produit ou service. Il inclut plusieurs étapes : traitement interne, commande fournisseur, production, transport et réception.

La maîtrise du lead time est essentielle pour optimiser la supply chain, réduire les délais de production et améliorer la satisfaction client. Un lead time trop long peut générer des surstocks ou des ruptures.

Le make or buy est une décision stratégique qui consiste à déterminer si une entreprise doit produire en interne ou externaliser auprès d’un fournisseur. Cette décision repose sur une analyse multicritère : coûts directs et indirects, compétences internes, flexibilité, risques, confidentialité et impact stratégique.

Une mauvaise décision peut entraîner des surcoûts ou une perte de savoir-faire, tandis qu’une bonne décision permet d’optimiser les ressources et de se concentrer sur le cœur de métier.

La massification consiste à regrouper les volumes d’achat de plusieurs entités, sites ou départements afin d’augmenter le pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs. Cette stratégie permet d’obtenir de meilleures conditions tarifaires et de simplifier le panel fournisseurs.

Cependant, elle peut parfois réduire la flexibilité ou ne pas être adaptée à des besoins spécifiques locaux.

La négociation achats est une compétence clé qui consiste à obtenir les meilleures conditions commerciales auprès des fournisseurs. Elle ne se limite pas au prix, mais inclut aussi les délais, la qualité, les services associés, les conditions contractuelles et les engagements RSE.

Une négociation efficace repose sur une préparation approfondie : analyse du marché, identification des leviers, définition d’un objectif et d’un BATNA (meilleure alternative).

L’optimisation des coûts regroupe l’ensemble des actions visant à réduire les dépenses tout en maintenant, voire en améliorant, la qualité et la performance. Contrairement au cost killing, elle s’inscrit dans une démarche durable et structurée.

Elle peut passer par des leviers comme la renégociation, la standardisation, le redesign produit (value engineering) ou encore la digitalisation.

Le procurement désigne l’ensemble des activités liées à l’acquisition de biens et services, depuis l’identification du besoin jusqu’au paiement du fournisseur. Il inclut le sourcing, la négociation, la contractualisation et le suivi des performances.

Le panel fournisseurs correspond à l’ensemble des fournisseurs référencés par une entreprise. Sa gestion est un enjeu majeur, car un panel trop large peut générer de la complexité, tandis qu’un panel trop restreint peut créer une dépendance.

Le sourcing est le processus de recherche, d’identification et de sélection des fournisseurs les plus adaptés aux besoins de l’entreprise. Il inclut une phase de veille marché, d’analyse et de qualification. Un bon sourcing permet d’améliorer la compétitivité, la qualité et l’innovation.

La supply chain regroupe l’ensemble des flux physiques, informationnels et financiers liés à la production et à la distribution des produits. Elle inclut les fournisseurs, les transporteurs, les entrepôts et les clients. Une supply chain performante est essentielle pour garantir la disponibilité des produits et optimiser les coûts.

Le TCO est une méthode d’analyse qui consiste à évaluer le coût total d’un produit ou service sur toute sa durée de vie. Il inclut non seulement le prix d’achat, mais aussi les coûts d’utilisation, de maintenance, de transport et de fin de vie. Cette approche permet d’éviter des décisions basées uniquement sur le prix et de privilégier une vision globale.

Le workflow achats est un processus automatisé qui structure les différentes étapes de validation des achats (demande, validation, commande).