Rentrée 2026 : 5 priorités pour votre Direction Achats

La rentrée est souvent synonyme de reprise des projets, de nouveaux objectifs et d’accélération avant la fin de l’année. Pour les Directions Achats, septembre constitue surtout un moment stratégique : celui où il faut prendre du recul sur les premiers mois écoulés, réinterroger les priorités et concentrer les efforts sur les leviers qui auront réellement un impact sur la performance de l’entreprise.

En 2026, l’exercice est particulièrement exigeant : pression sur les coûts, fragilité de certaines chaînes d’approvisionnement, risques fournisseurs, accélération de l’intelligence artificielle, nouvelles exigences environnementales et évolution des compétences.

La rentrée 2026 ne consiste donc pas simplement à « reprendre les dossiers ». Elle peut être l’occasion de remettre à plat sa feuille de route et de se poser une question essentielle : sur quelles priorités la Direction Achats doit-elle concentrer ses efforts pour créer davantage de valeur ?

Voici cinq chantiers à mettre à l’agenda.

Les priorités définies en janvier sont-elles toujours les bonnes en septembre ?

En quelques mois, les conditions économiques, les prix des matières premières, les contraintes réglementaires, la situation de certains fournisseurs ou encore les objectifs internes peuvent évoluer. Une stratégie achats performante ne peut donc pas rester figée.

La rentrée constitue un bon moment pour confronter la feuille de route initiale à la réalité du terrain : quels objectifs ont déjà été atteints ? Quels projets prennent du retard ? Où se situent les principaux potentiels de gains ? Les risques identifiés en début d’année sont-ils toujours prioritaires ?

Cette revue ne doit pas se limiter à mesurer les économies réalisées. La performance achats se lit désormais à travers plusieurs dimensions : impact sur l’EBITDA et le cash, maîtrise des coûts, qualité, sécurisation des approvisionnements, performance fournisseurs, innovation ou encore contribution aux engagements environnementaux. L’enjeu consiste donc à hiérarchiser les sujets plutôt qu’à multiplier les initiatives.

Pour chaque famille d’achats, la Direction Achats peut notamment réinterroger quatre éléments : les objectifs business associés, le potentiel de performance économique, le niveau de risque et les actions prioritaires à engager d’ici la fin de l’année.

Cette démarche permet de transformer la rentrée en véritable point de recalage stratégique.

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En 2026, la gestion des risques fournisseurs reste au cœur des préoccupations des Directions Achats.

Les risques sont multiples : santé financière d’un fournisseur, dépendance à une zone géographique, pénurie de matières premières, capacités industrielles insuffisantes, cyberrisques, contraintes logistiques, instabilité géopolitique ou encore dépendance excessive à une source unique.

À la rentrée, la priorité consiste donc à réévaluer l’exposition réelle de l’entreprise.

Quels sont les fournisseurs véritablement critiques ? Sur quelles catégories existe-t-il une dépendance forte ? Les fournisseurs de rang 2 ou 3 sont-ils suffisamment connus ? Existe-t-il des solutions alternatives en cas de rupture ? Les signaux faibles sont-ils détectés suffisamment tôt ?

La cartographie des risques ne doit pas être considérée comme un exercice annuel figé. Elle doit devenir un outil vivant d’aide à la décision. Cela suppose notamment de segmenter les fournisseurs selon leur criticité, de définir les indicateurs à surveiller, de mettre en place des scénarios alternatifs et, lorsque cela est pertinent, de développer des stratégies de double sourcing.

Mais sécuriser ne signifie pas nécessairement multiplier les fournisseurs. Pour certaines catégories stratégiques, la résilience repose au contraire sur une relation plus étroite avec quelques partenaires capables de partager de la visibilité, d’anticiper les difficultés et de construire des solutions communes.

À quatre mois de la clôture annuelle, septembre constitue également un moment clé pour regarder la performance économique avec lucidité.

Quels gains ont réellement été générés depuis janvier ? Les économies négociées se traduisent-elles dans les comptes ? Quels projets peuvent encore produire un impact avant la fin de l’exercice ? Où existe-t-il encore des gisements de performance inexploités ?

En 2026, cette question retrouve une importance particulière. La réduction des coûts est redevenue une priorité majeure pour de nombreuses Directions Achats. Mais rechercher de la performance ne signifie pas simplement demander une baisse de prix supplémentaire aux fournisseurs.

Les leviers sont beaucoup plus larges : nalyse du coût complet, optimisation des spécifications, massification des volumes, redesign-to-cost, amélioration du besoin, renégociation contractuelle, réduction de la consommation, rationalisation du panel fournisseurs ou encore amélioration du besoin en fonds de roulement peuvent produire des résultats significatifs. L’enjeu consiste surtout à distinguer une économie théorique d’un gain réellement mesurable pour l’entreprise.

Un plan de performance achats efficace doit donc répondre à trois questions : où se trouve le potentiel, quel est son impact économique et comment transformer ce potentiel en résultats ?

Cela implique également de travailler davantage avec la Direction Financière et les métiers. Une performance achats durable ne peut être pilotée uniquement depuis la fonction achats : elle doit être comprise, mesurée et reconnue par l’ensemble de l’organisation.

La rentrée peut ainsi être l’occasion de remettre autour de la table Achats, Finance et métiers pour partager une lecture commune des résultats et prioriser les actions du dernier quadrimestre.

Impossible d’aborder les priorités achats de 2026 sans parler d’intelligence artificielle.

L’IA est désormais présente dans de nombreux processus : analyse de données, préparation des négociations, sourcing, rédaction de documents, analyse contractuelle, reporting ou encore identification de risques.

La question pour les Directions Achats n’est donc plus seulement : « devons-nous utiliser l’IA ? », mais plutôt : « où l’IA peut-elle réellement créer de la valeur dans nos processus ? »

La rentrée est un bon moment pour sortir de la logique d’expérimentation permanente. Plutôt que de déployer des outils sur tous les sujets, il peut être plus pertinent d’identifier quelques cas d’usage à fort potentiel : automatiser une tâche répétitive, accélérer l’analyse d’un portefeuille, améliorer la préparation d’une négociation ou faciliter l’exploitation des données fournisseurs.

Trois critères peuvent guider la sélection : le temps actuellement consacré à la tâche, la qualité et la disponibilité des données, et la valeur potentiellement créée.

L’IA doit permettre de libérer du temps pour ce qui constitue justement la valeur ajoutée de l’acheteur : analyser, décider, négocier, construire des relations fournisseurs et accompagner les métiers.

Mais cette évolution suppose aussi de faire évoluer les compétences. Savoir formuler une demande à une IA ne suffit pas. Les acheteurs doivent être capables d’évaluer la pertinence d’un résultat, de challenger les données utilisées, d’identifier les risques et de conserver leur capacité de jugement.

C’est probablement l’un des sujets les plus structurants pour les prochains mois. À mesure que le rôle des Achats évolue, les compétences attendues évoluent elles aussi.

La négociation et la connaissance des marchés fournisseurs restent essentielles, mais elles doivent désormais cohabiter avec d’autres expertises : pilotage de la performance, analyse financière, maîtrise des risques, data, intelligence artificielle, décarbonation, leadership ou encore capacité à influencer les parties prenantes.

La rentrée constitue donc un moment particulièrement pertinent pour réaliser un diagnostic des compétences disponibles dans l’équipe.

Les compétences actuelles sont-elles alignées avec la stratégie achats ? Où se situent les écarts ? Quelles expertises seront nécessaires dans deux ou trois ans ? Quels collaborateurs doivent monter en compétences en priorité ?

L’objectif n’est pas d’accumuler les formations, mais de construire des parcours cohérents avec les responsabilités et les ambitions de chacun.

Pour un acheteur qui doit renforcer ses fondamentaux, les besoins seront différents de ceux d’un Category Manager expérimenté ou d’un Responsable Achats amené à prendre davantage de responsabilités stratégiques.

La formation devient alors un levier de transformation de la fonction.

Elle permet non seulement d’acquérir de nouvelles méthodes, mais également de créer un langage commun au sein de l’équipe, d’harmoniser les pratiques et d’accélérer le déploiement de la stratégie achats.

Vous souhaitez faire monter vos équipes en compétences à la rentrée ? Découvrez nos formations dédiées aux professionnels des Achats et de la Supply Chain, du développement des fondamentaux aux parcours experts et certifiants.

Pour les Directions Achats, les prochains mois seront donc moins une course à la multiplication des projets qu’un exercice de priorisation. Performance économique, résilience fournisseurs, intelligence artificielle, stratégie et compétences sont étroitement liées.

Une Direction Achats peut disposer des meilleurs outils sans créer davantage de valeur si ses équipes ne savent pas les exploiter. Elle peut négocier des économies importantes sans améliorer durablement la performance si les gains ne sont pas sécurisés. Elle peut également construire une stratégie ambitieuse sans obtenir de résultats si elle n’est pas traduite en actions concrètes.

La rentrée offre précisément l’occasion de reconnecter ces différentes dimensions. Faire le point, identifier les écarts, choisir quelques priorités et donner aux équipes les moyens de les mettre en œuvre : c’est souvent ainsi que la stratégie achats commence réellement à produire des résultats.

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